Herken je dat? Het evenement is al beloofd en ’t Gaat toch gewoon door!’ Maar voordat dat gebeurd moet jij nog wel even een veiligheidsadvies geven. Of: de nieuwe infrastructuur ligt er al, het grootste gedeelte van stadspark is al aangebouwd en dan pas wordt er gedacht aan de evenementen die op dezelfde locatie ieder jaar weer plaats vinden. Nu wordt er aan jou gevraagd of je ‘nog even snel’ naar de veiligheid, de bereikbaarheid en haalbaarheid van veilige evenementen kan kijken. Het voelt als mosterd na de maaltijd. Je beseft, dat je nu lang zoveel niet meer kan betekenen en je weet dat men eigenlijk niet zit te wachten op jouw advies. Je voelt je de nee-zegger en de spelbreker van het creatieve ondernemerspel. De discussies starten over hoe erg de risico’s zijn die jij ziet en wat de veiligheidsmaatregel dan mag kosten. De dilemma’s die dit vraagstuk met zich meebrengen, worden uitgebreid bediscussieerd en jouw veiligheidsadvies wordt langzaam vertroebeld door de vele belangen die er spelen en de tijdsdruk. Maar is deze vertroebeling wel wenselijk? Hoe zorg je, dat de burgemeester geen vertroebeld veiligheidsbeeld krijgt en de dillema’s en belangen vooraf kent en daar over kan beslissen? Hoe zorg je voor een zuiver veiligheidsadvies en vooraf een heldere afweging?
Deze zeven stappen zijn een handvat voor jou wanneer je wil voorkomen dat de burgemeester veiligheids- of bestuurlijke verrassingen krijgt, je hem in staat wilt stellen ook daadwerkelijk te kunnen (be-)sturen op het veiligheidsvraagstuk en hem de kans wil geven om vooraf in te kunnen grijpen conform de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid die hij heeft in zijn rol.
Stap 1: Betrek de burgemeester in een dergelijke situatie direct bij het vraagstuk dat je voorgelegd krijgt. Informeer wat er speelt en de acties welke je hebt uitgezet.
Stap 2: Stel met spoed een eerste globale risicoanalyse op voor en met het multidisciplinaire veiligheidsoverleg waarin de focus ligt op de veiligheidseffecten welke je wil voorkomen of bereiken. Informeer de burgemeester hierover en zorg dat je een indruk krijgt in hoeverre hij preventieve- of reducerende maatregelen wil en de bereidheid bepaalde risico’s wel of niet te accepteren.
Stap 3: Betrek de eigen leidinggevende van de organisatie en bespreek de prioriteiten ten aanzien van andere werkzaamheden en de huidige en toekomstige management gevolgen van het voorliggende vraagstuk.
Stap 4: Informeer de organisatoren en/of het organiserend deel van de gemeente over de te voorkomen en te bereiken veiligheidseffecten welke zij moeten realiseren. Laat ze alvast zelf nadenken over de veiligheidsmaatregelen welke zij hiervoor kunnen nemen.
Stap 5: Zorg dat jij en/of het veiligheidsoverleg momenten plant waarop je de genomen veiligheidsmaatregelen door de organisator ook kan toetsen aan het advies en de tijdsplanning om de veiligheidsmaatregelen te nemen.
Stap 6: Stel de definitieve risicoanalyse en integraal veiligheidsadvies op met de restrisico’s en de maatregelen die genomen zijn om de geïdentificeerde risico’s te voorkomen, reduceren of te accepteren. Bespreek dit eerst alléén met de burgemeester met de adviseurs veiligheid. Bespreek met de burgemeester hoe dit advies te borgen in het college en/of de gemeenteraad.
Stap 7: Borg de (toekomstige) management complicaties van dit veiligheidsvraagstuk.
Ad 1) Als veiligheidsadviseur ben je regelmatig (te) laat betrokken in het proces. Vaak betekent, dit dat de burgemeester nog véél later wordt betrokken. Of sterker nog… hij verneemt de veiligheidsrisico’s pas op het moment, dat er geen tijd meer is om nog beslissingen en maatregelen te nemen. Dit zet hem voor een politiek blok. Het direct benoemen van het onderwerp naar hem, terwijl jij nog aan het identificeren bent wat je er van moet vinden, is cruciaal om tijd te winnen en sneller (bestuurlijke-) informatie te verzamelen. Want, wanneer hij er vanaf weet, kan hij ook direct informeren bij zijn collega bestuurder en elkaar aankijken in hoeverre er mogelijk conflicterende bestuurlijke belangen zijn. Dit geeft jou en jouw leidinggevende ook informatie over de urgentie welke je deze taak moet geven t.o.v. van de andere taken welke al op jouw bord liggen.
Ad 2) Met name wanneer je steeds aan de ‘achterkant’ zit, is het belangrijk een globale risicoanalyse te maken zodra het veiligheidsvraagstuk voorligt en er conceptplannen bekend zijn. De risico’s zijn gekoppeld aan de afweging tussen het voorkomen van het risico, het reduceren of het accepteren van het risico. We zijn vaak gewend om pas op de risico’s te adviseren wanneer de plannen concreet voorliggen of pas als alle risico’s gereduceerd of opgelost zijn. Denk hierbij aan het feit dat gebrek aan informatie ook een veiligheidsrisico op zich is, waarop het team kan adviseren. Door deze start met een globale risico analyse, wordt de burgemeester in staat gesteld gaandeweg de voortgang van de veiligheidsmaatregelen te volgen. Dit geeft inzicht in de dillema’s, grip op de kosten en op de tijd. Het levert een snellere besluitvorming en minder frustratie op in de voorbereiding.
Ad 3) Niet onbelangrijk zijn de gevolgen voor de capaciteit op het team van evenementen wanneer het vraagstuk op deze manier wordt doorgezet. Denk aan extra tijdelijke interventies richting organisatoren van de vergunningverlener en adviseurs om de wijziging te implementeren. Maar ook toekomstig extra werk door deze wijziging. Dit zal opgenomen moeten worden in de capaciteitsberekening van de team en de budgetten van de organisatie. Hierover zal de teamleider of manager veiligheid ook in gesprek moeten gaan met de projectorganisatie binnen de gemeente. Wanneer dit niet gebeurd, zal er meer met dezelfde capaciteit gedaan moeten worden in de keten van evenementenveiligheid en wordt de werkdruk steeds hoger met alle gevolgen van dien.
Ad 4) Aan deze stap ligt het idee ten grondslag om een heldere scheiding te houden tussen de medewerkers werkzaam binnen veiligheid in de gemeente met de medewerkers als onderdeel van van het organiserende deel van de gemeente en/of ondernemer. Wees de adviseur en kwaliteitscontroleur op de veiligheidsmaatregelen die genomen (gaan) worden en geen onderdeel van het ontwerp daarvan. Adviseer de partijen op basis van veiligheidseisen en -wensen en níet op de inhoud of het ‘hoé’ van de maatregel. Deze scheiding is best lastig te realiseren binnen gemeenten. Zie hier een organigram zoals dat er binnen een gemeente er uit kan zien.
Ad 5) Bekijk in de loop van het proces opnieuw de plannen en maatregelen in het licht van de globale risico analyse. Pas de risico analyse aan n.a.v. de nieuwe informatie. Neem ook de factor ‘tijd’ in ogenschouw en beschouw dat ook als een veiligheidsrisico. Het kan namelijk zijn, dat er nog vele maatregelen op de plank liggen die uitgevoerd moeten worden, maar het niet meer realistisch is, dat deze nog geïmplementeerd gaan worden. Hierover zal je ook moeten adviseren.
Ad 6) Stel het definitieve multidisciplinaire veiligheidsadvies op of de activiteit veilig haar doorgang kan vinden. Dit is ook het bindende advies van het veiligheidsteam en/of hulpdiensten. Er kan afgewogen worden om de hulpdiensten zelf een bestuurlijk multidisciplinaire veiligheidsadvies te laten opstellen. Dit kan helpen om het veiligheidsadvies kracht bij te zetten. Hiervoor worden alle (laatste) wijzigingen doorgenomen en tegen het licht gehouden. Door de tussentijdse veiligheidsadviezen en wijzigingen op de risicoanalyse is de kans groot dat er veel beter tussentijds op gestuurd en verbeterd is. Dit maakt de beslissing tot het wel of niet doorgaan van het evenement en/of onder welke omstandigheden als voorspelbaar voor de burgemeester en collega-bestuurders. Zorg ervoor dat het veiligheidsadvies eerst bespreekt met de burgemeester en afstemt hoe de informatie verder op route wordt gebracht. Heeft hij daar jou of het veiligheidsteam wel of niet voor nodig? Hebben jullie wel of niet tezamen overleg met de portefeuille houdende wethouder? Wel of niet een Raadsinformatienota etc.
Stap 7) Zorg dat de tijdelijke en gevolgen voor de reguliere werkzaamheden zijn geborgd in de capaciteitsplannen, budgetten en functie ruimte. Dit is wel de taak van de leidinggevende, maar hij heeft daar welk jouw kennis en informatie voor nodig om dit goed te doen. Mocht hier geen gehoor zijn, dan is het belangrijk om wel de consequenties voor het eigen werk goed vast te leggen naar jouw leidinggevend. Denk hierbij bijvoorbeeld aan beperkte mate van kwaliteit voor het werk kunnen leveren of niet alle dossiers kunnen oppakken.
Om deze specifieke situatie te voorkomen, is het ook mogelijke om een globale risico analyse over de gehele portefeuille van evenementen te maken gebaseerd op een principes. Denk hierbij aan principes als het doen van toezeggingen of te laat met de aanvraag komen. Vaak is een situatie onder tijdsdruk niet uniek en zijn er ‘rode draden’ te herkennen. Hierover kan en mòet je eigenlijk in gesprek.
Benieuwd wat wij voor jou kunnen doen? We denken graag met je mee.
Copyright © 2025 Event Safety Academy | Powered by Event Safety Academy | Build by Guifi.nl